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野蛮窝窝团并购20家站5500名员工

2018-11-01 02:29:05

野蛮窝窝团:并购20家站,5500名员工

窝窝团是个 异类 。其他团购站公开对其的 不待见 是最好的证明。

在窝窝团内部,这被认为是 搅局者 所必然会面对的。

2010年3月15日才成立的窝窝团,在团购市场中并不是后来者,但今年5月之前其低调的作风造成品牌影响力远弱于拉手、美团等同仁。截至今年5月,它仅以3126万的月收入排名第八。团800在《2011年5月份中国团购统计报道》中显示,美团以7250万的单月销售额排名榜首,24券、拉手、大众点评、F团以及58团购分列位。

时隔仅一个月。易观国际《中国团购市场趋势研究报道2011》就认为,窝窝团已经成为国内实力第一的团购站。其评估坐标是品牌认知度,窝窝团在北京、广州、上海、厦门、成都、沈阳、无锡、济南等城市的知名度远领先于竞争对手。

而窝窝团对自己更有信心, 本月迄今已有1.23亿的销售额。 其CEO徐茂栋在接受本报采访时说,但每天平均500万的流水并不是最好纪录,据说其7月21日一天的销售额就高达900万,创下独立团购站记录。

后来者居上、打破市场既定格局或许还不是最招人恨的,窝窝团更大的 异化 是它的路径:与其他团购站的滚动式发展不同,窝窝团在短时间内通过 并购加直营 的方式迅速在全国150个城市全面铺开。

从去年10月份开始,我们就一直在考察潜在收购对象。 对此,徐茂栋毫不避讳,他坦承接触超过300家区域团购站,并收购了其中20多个。

其又在全国其他120个城市同时开展自营业务,这使得窝窝团的团队迅速扩容,目前其全国有超过5500名员工。结果就出现了大规模 挖角事件 ,一个案例就是业内风传的拉手华东区200人团队集体出走窝窝团。

不单单业界,实际上投资人也对窝窝团这种 野蛮式 快速生长的未来充满了疑虑:窝窝团是否在照搬分众当年资本整合的道路?这种道路在团购领域里是否可行? 如果完不成整合,窝窝团就相当危险。 一家PE基金合伙人说,但目前下定论还为时过早。

并购非正途?

是杀入各区域市场、把这些品牌灭掉,还是建立战略同盟?窝窝团选择了后者。

窝窝团的正式发展,就肇始于一场并购。2010年10月,徐茂栋全资收购窝窝团。彼时这家团购站的月销售收入不过260万元。当月窝窝团就开展了第一笔对外并购,此后3个月更是一鼓作气拿下了厦门闪团、广西好乐团、吉林美美团、宁波汤团、上海团虾、济南0531团等在内的20多个地方性团购站。

徐茂栋意欲何为?从其简历看,这位24岁就创业的山东人,与连续并购最为相关的是其在分众控股(NADAQ:FMCN)担任高级执行副总裁的经历。其是否只是把分众的并购模式套用在了团购上?

Groupon的发展历史,也是一部并购的历史。 徐茂栋指出,除Groupon美国是创始人亲力亲为的, 在另外几十个国家的发展都采用了收购策略。 在一系列全国性团购站下沉到各细分市场之前,各区域市场已经存在一批 做得早、已经有几百万收入 的团购站,他们在当地有很好的商家口碑。比如济南的0531团,其总经理李孟军就说其在本地市场一直是领头羊, 相对于全国性团购,我们更了解所在城市的市场需求 。

是杀入各区域市场、把这些品牌灭掉,还是建立战略同盟?窝窝团选择了后者。理由似乎也说得过去:强龙打不过地头蛇。更深层次的逻辑则是互联的聚合效应, 优质商家资源、客户都会向品牌团购集中 。硬币的另一面则是 强行竞争 策略的惨败:某家位列第一集团的团购在扩张到全国20多个城市时,除北、上、广三地外, 其他十几个城市无一例外没有进入该地市场前三 。

区域性团购品牌却也存在着一个致命的缺陷:耕耘一地市场能否融资、上市?而受限于资源和运作能力,也几乎无法跨区域扩张;诸多全国性品牌杀入则导致其所在的本地市场竞争日益激烈。根据统计,团购的毛利率已经从去年底的18%-25%左右下降到了不足10%左右。这为窝窝团的并购创造了机会。

但为何是这样一个时间段?

我们的判断是,明年7月左右团购的市场格局将稳定下来。 其CEO徐茂栋认为,届时整个市场将由10家左右的团购站点瓜分。一旦垄断竞争格局形成,新的品牌想要再出头必将困难重重。而明年春节则被认为是一道分水岭。这种内在的暗流已经有迹可循,据说已经有30家左右的中小团购站点主动找到窝窝团,要求被并购。而其面对的是一个发展潜力巨大的市场:B2C市场去年的交易额是20个亿,今年则有可能蹿升到200个亿;这个市场到底有多大?中国B2C市场规模去年就已经突破千亿大关。 团购也可类比实物类B2C, 徐茂栋说,业界都认为中国会在团购领域产生一个巨无霸。

一切为了资本运作?

当然窝窝团有做并购的先天优势。 徐茂栋的解释是,成立迄今窝窝团烧的都是他自己的钱,这决定了对外收购并不需要董事会、投资人的重重报批。

接踵而至的质疑:窝窝团上演的是一场资本游戏。其通过迅速扩张实现财务上的迅速发展,并实现抢先上市的目的。

这似乎也有迹可循,首先是今年5月窝窝团高调宣布,其获得包括鼎晖投资、上海嘉石等在内的2亿美元投资,但随后被爆出资金并未实际到位;紧接着其又高调宣布将在今年年内IPO,但业界又传其上市计划并没有想象中那么顺畅。即使其推行的全员持股计划也被认为是 无厘头 ,只是为迅速扩张聚集人心而释放的烟雾弹。更有人提出,窝窝团的高管架构就是为资本运作所配置的,除徐茂栋外,CFO吴明东曾是分众的CFO,而CMO童家威则有辅佐搜房上市的经历。

对此类攻讦,窝窝团内部倒是颇为淡定。前提则是其100%左右的持续增长;而收购公司的收入贡献率也从最初的70%-80%左右下降到了目前的20%左右, 我们在全国150个城市的分站点中有80个毫无疑义是当地市场的老大 ,收入是第二名的1.5倍左右。

根据收入,这150个分站点又被分成了A、B、C、D、E五档, 彼此之间合纵连横 。它们确实是相对独立的:这体现在深耕各地市场时有很大的自主性。窝窝团总部则在财务、IT架构、品质控制乃至人事制度做了掌控, 全国的销售手册都是一样的 。而被认为是窝窝团首创的则是其推崇的 沃尔玛 模式,即窝窝团是面对消费者的统一平台,若消费者对团购的服务有意见或质疑, 那怕是赔付都是由窝窝团来做 。

尽管外界有颇多质疑,但窝窝团对自身的业务界定却相当清晰:专注于生活服务类服务。据了解目前其平台上也有实物类商品的团购,但只占其总销售额的10%左右,而其对这个类别的定性 是广告而不是分销 ,惟有在品牌商愿意用巨大折扣来吸引消费者时,窝窝团才愿意做。这种认知也并非一蹴而就的,事实上在寻找并购对象时他们也看过不少 垂直类B2C ,但一个疑问就始终萦绕不去:实物类B2C的巨大折扣空间何在?相对于固定成本巨大、边际成本较小的生活服务类别, 团购实物通过什么样的方式为消费者创造价值? 徐茂栋说,B2C已经完成了对实物商品供应链扁平化的改造,团购再做实物B2C了无意义。

而让徐茂栋最感骄傲的,恰恰是备受质疑的团队。据说其在公司内部也多次表示,他过往的经历就是为团购准备的: 十年线上、十年线下 。其最早做了十年商超,2008年又创办百分通联,后者是一家广告运营商。除一批有资本运作经验的高管外, 窝窝团也有张栋这样的技术人才 。6月份前百度科学家、凤巢系统架构师张栋加盟窝窝团、出任首席数据官,其核心工作就是对客户信息进行挖掘。

当然窝窝团有做并购的先天优势。 徐茂栋的解释是,成立迄今窝窝团烧的都是他自己的钱,这决定了对外收购并不需要董事会、投资人的重重报批。这也决定了窝窝团主要股权全集中在他手里,即使在引入2亿美元融资后其仍是绝对控股地位, 我拿出了25%的股份给团队做激励 。

北京大屯以东。一条小河在南面静静流过,河岸边的这个隐蔽院子里集中了土豆、58同城等互联企业,窝窝团的办公楼也在小院的西北角。这个两层办公楼给人的初步印象,就是人多。

三问窝窝团:野蛮生长的逻辑

销售人员似乎被分门别类了:他们坐的位置上方悬挂了 饮料 、 甜品 等不同的条幅,在大类之下还有如络游戏名称的战队名称。据其人士介绍,窝窝团目前对产品的挑选分10条主线, 各个团队只要盯牢自己的口就好 。

在窝窝团的深度营销中, 这只是冰山一角 。其CEO徐茂栋说,窝窝团所要做的事情有别于其他团购站点, 并不是售卖商家的剩余服务能力,而是以此为切入点为其找到潜在的目标消费者 。然而这话听起来却颇为耳熟,事实上即便是注重消费体验、注重线下推广的模式似乎也与他的其他同行如出一辙。

窝窝团是否真的有独特的 深度营销 能力?

在消费者端, 窝窝团有很多的业内第一 。7天24小时的客户服务体系、先行赔付的窝窝基金等都是徐茂栋所举的例子。

与其同行相类,窝窝团在全国有300名的落地客户服务人员, 内部称为窝窝管家、对外则称窝窝天使 ,这些人的职责就是现场督导做团购活动的商家。

注重服务、注重线下体验,这是电子商务的属性。 据徐茂栋说,窝窝团目前的投诉率在2.5%左右,平均每个月有大约10起的投诉、要求赔付的案例。

而其深度营销更多地被认为集中在客户端。窝窝团全国5500多人的团队中,市场人员超过4000人,占其80%左右。

首先是深度区域化 ,按照内部说法,窝窝团在全国 有150个CPU ,每一个分站点都有独立运作的能力。徐茂栋在多次接受采访时也提及:窝窝团在四川的要求能用四川话做文案,在广州则用粤语做文案。这只是表面现象,其区域化的实质表现在 各地有权上线不同的单子 。这被认为与其他同行不同,很多全国性团购站点的上单权集中在总部, 由总部的说了算 。

但坐镇总部的人能比地方团队更了解当地情况? 窝窝团因此在架构上做了重大改变,其派驻各地的负责人并不像同业那样只是BD(商务拓展)部门负责人,而是对当地业绩全权负责。

我们要求员工成为专业的营销顾问 ,徐茂栋说,扮演好销售、采购以及营销顾问的多重身份,而不是单纯地 销售剩余服务能力 。其以俏江南为例:若只是要揽客, 那卖地越便宜越好 但窝窝团走了另一条路:首先其分析认为俏江南的主要目标客户是CBD的白领,其对价格、就餐环境、服务等都有要求,因此 可能推出80元的双人套餐 而不是20元,这会对俏江南的目标客户群极有吸引力、又能保证服务质量。

为了让更多的消费者都看到窝窝团的这个产品,其会在垂直的络联盟中寻找这些消费者比较集中的地方, 在55BBS、MSN、暴风影音等站点上推送广告 。在首次团购完成后,窝窝团还会把客户数据通过后台系统与俏江南共享, 便于客户对消费者进行二次管理 ,比如通过折扣券等模式吸引其再次光临。

除了分成外, 其他服务目前都是免费的。 徐茂栋说,窝窝团目前为客户提供6大类服务,此后 秒杀、即时团 等新服务也将成为标准配置。 (来源:21世纪经济报道)

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